ادبیات نظری و سوابق پژوهشی مدیرت فرایند کسب و کار در 33 صفحه در قالب ورد قابل ویرایش.
فهرست مطالب و بخشی از متن :
فصل دوم: ادبیات موضوعی و پیشینهی پژوهشی........................................................... 11
- مقدمه...................................................................................................... 12
- مدیریت فرآیند کسبوکار......................................................................... 12
- تعاریف مختلف در خصوص BPM....................................................... 15
- هدف مدیریت فرآیند کسبوکار........................................................... 17
- روند تکامل سیستمهای مدیریت فرآیند کسبوکار.................................. 18
- علل رویکرد سازمانها به مدیریت فرآیند کسبوکار............................... 19
- مزایای دیگر مدیریت فرآیند کسبوکار.................................................. 21
- موانع پیادهسازی مدیریت فرآیند کسبوکار............................................ 22
- چرخهی حیات مدیریت فرآیند کسبوکار.................................................. 22
- اجزاء مدیریت فرآیند کسبوکار................................................................ 24
- پیشینهی مطالعات در زمینهی BPM............................................................ 27
- سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار............................................................... 31
2-6-1- ویژگیهایBPMS مناسب............................................................ 32
2-6-2- اهداف اصلی در استفاده ازBPMS................................................. 33
- دو رکن اساسی مدیریت فرآیند کسبوکار.................................................. 33
2-7-1- مهندسی مجدد فرآیند کسبوکار34
2-7-2- بهبود فرآیند کسبوکار34
2-7-3- تفاوت BPM و BPR................................................................... 35
- سیستم مدیریت گردش کاری..................................................................... 35
2-8-1- معایب سیستم گردش کاری35
2-8-2- تفاوت BPM و WFM................................................................ 36
فصل دوم
ادبیات موضوعی و
پیشینهی پژوهشی
2-1- مقدمه
در سالهای اخیر، رویارویی کسبوکارها با چالش تغییرات سریع محیطی، موجب
شده است که فرآیندها به دلیل ارتباطات متقابل مؤلفههای داخلیشان و
تأثیرات متقابل خود با محیط، پیچیدگی بسیاری را نشان دهند. بنابراین،
سازمانها برای وفق یافتن با محیطهای پیچیدهی امروزی به قابلیتهای
مدیریت فرآیند کسبوکار توجه بیشتری نشان میدهند. عموماً، مدیریت فرآیند
کسبوکار، به مفهوم توسعهی موارد کاربردی کسبوکار، که مستقیماً منطق
اجرایی فرآیندهای زیر بنایی را دنبال میکنند، مطرح شده است [2]. سازمانها
به تجربه آموختهاند که مدیریت فرآیند کسبوکار، سرمایهگذاری قویای در
رویارویی سریع با تغییرات محیطی است. مدیریت فرآیند کسبوکار با داشتن
الگوهای متعدد مورد نیاز سازمانها، روشی یکپارچه و نظاممند را برای
طراحی، اجرا و مدیریت فرآیند کسبوکار سازمانها ارائه مینماید. در هر یک
از فرآیندها، افراد و سامانهها نقش دارند. با توجه به
این که سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار بستری را فراهم میآورد تا انجام
کلیهی فرآیندها در سازمان به صورت خودکار درآیند، همهی راهها در حال
منتهی شدن به سیستم مدیریت فرآیند کسبوکار به عنوان هستهی اصلی سیستمهای
سازمانی جهت بهبود عملکرد سازمانها میباشد [1]. عملکرد رایج سازمان
بستگی به توانایی مجموع فرآیند کسبوکار، در دستیابی به اهداف اساسی آن
سازمان دارد. عملکرد درازمدت سازمان بستگی به توانایی مدیریت در تطبیق با
تغییرات بیرونی همچون چرخهی حیات محصول، رقبای جدید و انواع تغییرات محیطی
دارد [11].
در این خصوص، دیدگاه موجود این است که مدیریت عملکرد یکی از اجزای ضروری
در بهکارگیری مدیریت فرآیند کسبوکار است. مدیریت فرآیند کسبوکار بر
مدیریت منابع و یک سلسله از سیستمهای ارزیابی متکی است که چنین سیستم‌هایی
تنظیم اهداف، کنترل جریان‌ها و انجام اقدامات اصلاحی را میسر می‌سازند.
کاربرد مدیریت فرآیند کسبوکار از طریق مدیریت صحیح عملکرد موجب توسعه و
رشد سازمان میشود]4[.
2-2- مدیریت فرآیند کسب وکار
سازمانها را میتوان به دوگونهی سنتی و مدرن تقسیمبندی نمود.
سازمانهای سنتی با ساختارهای سلسه مراتبی، از طریق چارتهای سازمانی مورد
طراحی قرار میگرفتند و واحدهای عمودی، که عموماً در قالب معاونتها
ومدیریتها تفکیک می‌شدند، هدف و وظیفه مشخصی را دنبال می‌نمودند.
سازمانهای مدرن با این ایده که کسبوکار میتواند به شکل فرآیندی ترسیم
شود و بهبود فرآیند برابر با بهبود کسبوکار است، ایده جدیدی است که در
اواخر قرن اخیر به طور جدی مطرح گردید.
ساختار سازمانها بهصورت بخشهای عمودی میتواند افراد و فعالیتهای
مرتبط با آنان را مدیریت و کنترل نماید. از این رو خدمترسانی و خروجی
سازمان در اثر تعامل و ارتباط بین چند بخش عمودی محقق میشود. ساختار عمودی
و سلسله مراتبی سازمان نمیتواند، نظارت و دید همهجانبهای داشته باشد و
مدیریت فعالیتهای هر بخش فقط توسط مدیریت آن بخش قابل بررسی و گزارشدهی
خواهد بود و اطلاعات به صورت عمودی و جزیرهای در می‌آیند. اما در
سازمانهای فرآیند محور، فرآیندها در سطح سازمان تعریف شده و از واحدهای
عمودی عبور مینمایند و فعالیتها در مرکز فرآیندها قرار میگیرند. از این
رو وظیفه مدیریت بخشهای عمودی صرفأ معطوف به مدیریت افراد و اجرای
فرآیندهاست. مالکین فرآیندها درک صحیحی از فرآیندهایشان از ابتدا تا انتها
دارند و براساس شاخصهای تعریف شده در فرآیندها به ارزیابی آنها
میپردازند. سیستم مدیریت عملکرد بهعنوان یکی از مهمترین وظایف مدیریت
سازمان شناخته میشود و معمولاً سازمانها و خصوصاً شرکتهای تولیدی در عین
جاریسازی آن، نتایج شفاف و مدونی از اجرای سیستم مدیریت عملکرد ندارند.
انجام صحیح و اصولی مدیریت عملکرد استراتژیک بر بهسازی و افزایش توانمندی
نیروی انسانی پوشیده نیست. نیروی انسانی بهعنوان بزرگترین سرمایه یک
سازمان همواره مورد توجه هر سازمان میباشد.
مدیریت فرآیند کسبوکار شاخهای از علم مدیریت است که روندی سیستماتیک
را با رویکردی ساختاریافته دنبال میکند و برای حمایت از فرآیندهای صریح
مدیریت، از روشها، تکنیک و ابزار، منابع انسانی، سازمانها، برنامههای
کاربردی، اسناد و دیگر منابع اطلاعاتی برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده
میکند ]12،13 [.
پیدایش این ایده به دوره فردریک تیلور[1] باز میگردد.
ایدهی BPM، زاییدهی تلاش تیلور و همکارانش در سال 1880 برای توسعهی
مهندسی صنعتی پیشرفته است. در آن زمان بعد از وقوع انقلاب صنعتی دوم و در
خلال جنگ جهانی اول، تیلور مفهوم مدیریت علمی را پایهگذاری نمود، تا با
ایجاد تخصصیسازی بین کارکنان و کارگران، مفاهیم اولیهی بهینهسازی را به
وجود آورده باشد و این تخصصیسازی از طریق تقسیمات کاری بین کارکنان به
وجود آمد]14[. جهش بعدی BPM، ترکیبی از ایدهی تیلور با
کنترل فرآیند آماری که در سال 1986 توسط شوارت[2]، دمینگ[3]و جوران[4]
طرحریزی شد. این نگارش از مدیریت فرآیند شامل اندازهگیری و محدودیتهای
نوسانات فرآیند و بهبود مستمر به جای بهبود مقطعی بود و به کارکنان اجازه
میداد تا بتوانند فرآیندهای خود را بهبود بخشند.
[1] Frederick Winslow Taylor
[2] Shewart
[3] Deming
[4] Juran
